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Le manager compétent étudie et résout les problèmes, seul ou en groupe, et leur apporte des solutions qui font l'accord de son personnel : il a appris à le faire, car il existe des méthodes que l'auteur a présentées dans le tome III du « Management psychologique des organisations ».
Si un problème n'est pas résolu en temps, ou est mal résolu, le corps social de l'entreprise se scinde en plusieurs camps, qui entrent en conflit, parce qu'ils ont des motivations différentes.
Chacun d'eux imagine des stratégies pour atteindre des buts divergents, voire opposés : apparemment, la situation est sans issue. Pourtant, le maintien de la paix sociale exige qu'ils trouvent un terrain d'entente : ils vont négocier. Chacun des camps fait des concessions, qui conduisent à un compromis, momentanément acceptable par tous, mais le plus souvent provisoire.
Nombreux sont les cadres qui passent une part importante de leurs temps à négocier, mais bien peu d'ouvrages traitent de la négociation quant au fond, parce qu'elle ne met pas en ouvre des méthodes.
Elle est au carrefour de stratégies, qui ressortent de l'appréciation rationnelle des paramètres du conflit, et de tactiques, qui relèvent de la maîtrise psychologique de la situation.
La négociation requiert de l'habileté, de la promptitude mentale, voire une capacité d'improvisation, une appréhension instantanée de la situation, sur les plans logique et psychologique. En ce sens, elle est un vrai défi lancé au manager trop rationnel.
Si ce dernier n'attache pas assez d'importance à la résolution rapide des problèmes rencontrés par son personnel, il s'enferre dans des conflits qu'il aurait pu éviter : ces conflits sont des dépenses inutiles de temps et d'énergie, véritables freins à un bon management.
Mais il existe aussi des conflits, qui font bouger les choses, et ceux-là sont moteurs et porteurs d'avenir.
Il faut donc du conflit et de la négociation pour évoluer, il n'en faut pas trop pour bien vivre et survivre.
